{"id":718,"date":"2011-07-26T14:03:05","date_gmt":"2011-07-26T12:03:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/?p=718"},"modified":"2013-12-18T13:10:21","modified_gmt":"2013-12-18T12:10:21","slug":"struktureller-ansatz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/struktureller-ansatz","title":{"rendered":"Struktureller Ansatz"},"content":{"rendered":"<p>Sie k\u00f6nnen sich diesen Artikel zum Nachlesen und Weiterverarbeiten auch als PDF herunterladen:<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><a title=\"Prof. Dr. Simon Hahnzog - Struktureller Ansatz\" href=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/hahnzog-organisationsberatung_struktureller-Ansatz.pdf\" target=\"_blank\">Prof. Dr. Simon Hahnzog &#8211; Systemische Beratung: Struktureller Ansatz<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a title=\"Lexikon\" href=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/lexikon\">Zur\u00fcck zur \u00dcbersicht<\/a> oder Artikel online lesen:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Prof. Dr. Simon Hahnzog &#8211; Systemische Beratung:<\/h3>\n<h1 align=\"left\">Die strukturelle Perspektive<\/h1>\n<p>Der strukturelle Ansatz nach Salvador Minuchin (beeinflusst durch den franz\u00f6sischen Strukturalismus) setzt seinen Fokus auf die Struktur innerhalb eines Systems, auf <strong><em>Grenzen<\/em><\/strong> zwischen den einzelnen Mitgliedern, <strong><em>Loyalit\u00e4ten<\/em><\/strong> und <strong><em>Hierarchien<\/em><\/strong> der Mitglieder untereinander und die daraus resultierenden Bed\u00fcrfnisse wie N\u00e4he, Verlassen, Macht oder Aggression.<\/p>\n<p>Im System jedes Menschen gibt es unterschiedliche Grenzen und \u201eHoheitsgebiete\u201c, die ihn mit Anderen verbinden oder von ihnen trennen. Dabei sind alle Grenzen als \u201edynamisch\u201c und nicht als dauerhaft \u201estarr\u201c zu verstehen. Einzelne k\u00f6nnen f\u00fcr kurze Zeit Grenzen \u00fcberschreiten, Probleme entstehen dann, wenn eine \u201edauerhafte Grenzverletzung\u201c besteht. Durch solche <strong><em>Grenzverletzungen<\/em><\/strong> kann es zu \u00fcberm\u00e4\u00dfigem Engagement, Koalitionen oder Konfliktumleitungen zwischen Systemmitgliedern kommen. Beispiele f\u00fcr Grenzen sind:<\/p>\n<ul>\n<li>Selbstgrenzen (individuelle Ebene)<\/li>\n<li>Subsystemgrenzen (Paar, Geschwister, Team)<\/li>\n<li>Generationsgrenze (Eltern \u2013 Kind, Dauer der Betriebszugeh\u00f6rigkeit)<\/li>\n<li>Mehrgenerationengrenze (Gro\u00dfeltern \u2013 Kind)<\/li>\n<li>Geschlechtergrenze (M\u00e4nnerland \u2013 Frauenland)<\/li>\n<li>Umweltgrenze (Abgrenzung der sozialen Gruppe nach au\u00dfen)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Eine der h\u00e4ufigsten Grenzverletzungen ist die <strong><em>Triangulierung<\/em><\/strong>, die immer wieder und in \u00e4hnlicher Form zwischen den Mitgliedern eines Systems entstehen kann:<\/p>\n<p>Wenn ein Konflikt auf einer Paarebene besteht, dann kann es zu einer Triangulierung kommen. Hierbei wird ein Dritter in die Paarebene hinzu geholt, um den Konflikt zu l\u00f6sen (bei Eltern oft das Kind). Jeder Partner der Paarebene versucht nun den Dritten auf seine Seite zu ziehen. Durch den Dritten soll das Gleichgesicht auf der Paarebene wieder hergestellt werden. Dadurch entsteht f\u00fcr den Dritten zwangsl\u00e4ufig ein Loyalit\u00e4tskonflikt, den er in dieser Konstellation nicht l\u00f6sen kann.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Im Rahmen der Organisationsbertaung hat sich in diesem Zusammenhang die Arbeit mit <strong><em>Organigrammen<\/em><\/strong> (siehe auch Artikel\/Skript: \u201e<a title=\"Organigramme\" href=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/organigramme\" target=\"_blank\">Arbeit mit Organigrammen<\/a>\u201c) zur Verdeutlichung der Strukturen und Grenzen eines Systems entwickelt. Ein Organigramm (oder auch: Strukturplan, Organisationsplan, -schaubild, -skulptur) stellt den organisatorischen Aufbau in seinen Einheiten, Hierarchieebenen, Positionen, Aufgaben- und Auftragsverteilungen grafisch dar. Es ist quasi eine \u201eLandkarte\u201c des Unternehmens.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Organigramme k\u00f6nnen die vertikale Struktur, also die verschiedenen F\u00fchrungsebenen, oder die horizontale Struktur, also die einzelnen Fachbereiche und \u2013abteilungen, darstellen. Meistens wird eine Mischform gew\u00e4hlt, in der beide Strukturen gemeinsam dargestellt werden. Die grafische Darstellung erfolgt durch Symbole f\u00fcr jeweilige Funktionen (siehe unten).<\/p>\n<p>Folgende Informationen sind enthalten:<\/p>\n<ul>\n<li>Hierarchische und\/oder fachliche Struktur der Organisation<\/li>\n<li>Personelle Besetzung (Position, Abteilung, Funktion)<\/li>\n<li>Struktur der jeweiligen Weisungsbeziehungen<\/li>\n<li>Verteilung der inhaltlichen Aufgaben auf einzelne Stellen und Abteilungen<\/li>\n<li>Positionierung von Assistenz- und Zuarbeitsstellen<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Mit dieser Darstellung sollen <strong><em>Beziehungen<\/em><\/strong> und (implizite) <strong><em>Spielregeln<\/em><\/strong> der Organisation f\u00fcr alle greifbar gemacht werden. Diese Offenlegung von sichtbaren und unbewussten Strukturen kann eine starke Innenwirkung entfalten, da insbesondere Themen und Kontakte, die zuvor unter der Oberfl\u00e4che lagen, bewusst gemacht werden.<\/p>\n<p>Daher ist es wichtig, dass zuvor Klarheit \u00fcber die Ausf\u00fchrlichkeit und Detailliertheit hergestellt wird:<\/p>\n<ul>\n<li>Sollen die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen abgebildet werden?<\/li>\n<li>Sollen auch Kommunikations- und Informationswege deutlich gemacht werden?<\/li>\n<li>Welche Stelle erhalten die Kunden im Organigramm?<\/li>\n<li>Sollen auch Ziele, Auftr\u00e4ge, Konflikte oder Nicht-Erf\u00fclltes eingetragen werden?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Es gibt keine einheitlich festgelegte Regelung f\u00fcr die grafische Darstellung von Organigrammen. In der praktischen Anwendung haben sich beispielsweise folgende Darstellungen bew\u00e4hrt:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme1.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-medium wp-image-720\" title=\"hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme\" alt=\"\" src=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme1-379x300.jpg\" width=\"379\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme1-379x300.jpg 379w, https:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme1-126x100.jpg 126w, https:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/wp-content\/uploads\/2011\/07\/hahnzog_Organisationsberatung_Organigramme1.jpg 425w\" sizes=\"auto, (max-width: 379px) 100vw, 379px\" \/><\/a><\/p>\n<p>Der Kreativit\u00e4t sind bei der Erstellung eines Organigramms keine Grenzen gesetzt. Je nach Zielsetzung, k\u00f6nnen die unterschiedlichsten Strukturen, Beziehung und Inhalte mit in die Darstellung aufgenommen werden.<\/p>\n<p>Organigramme erm\u00f6glichen viele neue Perspektiven auf die Struktur und Aufgaben\u00adverteilung in einem Unternehmen, bergen zugleich allerdings auch Risiken und Probleme:<\/p>\n<p align=\"left\"><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Vorteile<\/span><\/em><\/strong><span style=\"text-decoration: underline;\">:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Die hierarchische und horizontale Struktur der Organisation werden sichtbar.<\/li>\n<li>Dadurch k\u00f6nnen Zust\u00e4ndigkeiten, Verantwortungsbereiche und Aufgabenzuteilungen deutlicher zugewiesen werden, sowie Informationen effizienter ausgetauscht werden.<\/li>\n<li>Entscheidungen insbesondere in kritischen oder konfliktreichen Situationen k\u00f6nnen durch aktuelle Organigramme unterst\u00fctzt werden.<\/li>\n<li>Neu- oder Umstrukturierungen k\u00f6nnen durch die Verbildlichung leichter vorausgedacht werden.<\/li>\n<li>Softwareprogramme zur schnelleren Umsetzung haben inzwischen auch den hohen zeitlichen Aufwand f\u00fcr die Erstellung teilweise verringert.<\/li>\n<\/ul>\n<p align=\"left\"><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Nachteile<\/span><\/em><\/strong><span style=\"text-decoration: underline;\">:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Organigramme sind auch bei \u00e4u\u00dferst detaillierter Ausf\u00fchrung stets stark vereinfachend, da nie alle Beteiligten und Prozesse in ihrer gesamten Struktur dargestellt werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<li>Dementsprechend haben die diversen Darstellungstechniken ihre Grenzen. Je nachdem, welche gew\u00e4hlt wird, werden entweder \u00dcbersichtlichkeit oder Ausf\u00fchrlichkeit nicht ausf\u00fchrlich genug umgesetzt.<\/li>\n<li>Die Vorarbeiten sind zeit-, kosten- und personalintensiv.<\/li>\n<li>Es gibt (noch) keine einheitlichen Normen, so dass organisations- oder l\u00e4nder\u00fcbergreifende Vergleiche relativ schwierig sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"left\">In der Methodik des strukturellen Ansatzes hat sich folgender Schwerpunktverlauf gebildet:<strong><em><\/em><\/strong><\/p>\n<p align=\"left\"><strong><em>1. Joining<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Die Beraterin \u201enimmt Teil\u201c an der Kultur des Systems, um dieses zu erforschen. Sie macht sich sein Bild, wie sich das System nach au\u00dfen hin pr\u00e4sentiert und wie die Sprache des Klienten und des Systems funktionieren. Es gilt an dieser Stelle auch den Ver\u00e4nderungsauftrag des Systems herauszufinden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><em>2. Enactment<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Das \u201eHier und Jetzt\u201c spielt im strukturellen Arbeiten eine wichtige Rolle. Im Gegensatz zu den meisten anderen Ans\u00e4tzen \u201efindet die Beratung im Therapieraum statt\u201c. Das System wird aufgefordert konkrete Handlungsweisen darzustellen, beispielsweise eine Alltagssituation (beim Meeting, Mittagessen etc.). Durch diese Bewusstmachung der Wahrnehmung werden dem Berater und vor allem den Klienten Beziehungsstrukturen sichtbar.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><em>3. Unbalancing<\/em><\/strong> (\u201eDampfkessel\u201c)<\/p>\n<p>Die Beraterin ist nun aufgefordert den \u201eHofnarr\u201c zu spielen \u2013 also die eigene Wahrnehmung m\u00f6glichst ohne Versch\u00f6nerung wiederzugeben. Sie bezieht sich dabei vor allem auf Konflikte, die Sie wahrgenommen hat und kann diese noch weiter \u201eanheizen\u201c, indem sie ihre Einf\u00e4lle f\u00fcr Hypothesen und L\u00f6sungen kundtut. Dadurch werden ein gewisses Chaos und eine starke Spannung erzeugt, durch die die Beteiligten die M\u00f6glichkeit zur Musterunterbrechung haben.<\/p>\n<p>Mut zum Experimentieren!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><em>4. Confronting<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Nach dem Motto \u201e<strong><em>stroke and kick<\/em><\/strong>\u201c (\u201estreicheln und schlagen\u201c) werden vom Berater nun die Konflikte angesprochen. Dabei kann er Partei ergreifen, die Seiten wechseln und provozieren:<\/p>\n<p>Der Konflikt wird als Chance gesehen und die \u201eHeilung\u201c liegt im System.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><em>5. Heilung<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Abschlie\u00dfend m\u00fcssen die Ressourcen des Systems fokussiert werden. Jedes Systemmitglied bringt bestimmte Kompetenzen mit, die von den anderen als solche erkannt und anerkannt werden m\u00fcssen.<\/p>\n<p>Anschlie\u00dfend werden neue Formen der Grenzregulierung gesucht und besprochen. Die Beraterin unterst\u00fctzt dabei das System, indem sie hilft, Wege f\u00fcr die eigene L\u00f6sung zu finden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><br \/>\n<a href=\"#top\" rel=\"nofollow\">Nach oben<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a title=\"Lexikon\" href=\"http:\/\/www.hahnzog.de\/organisationsberatung\/lexikon\">Zur\u00fcck zur \u00dcbersicht<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Sie k\u00f6nnen sich diesen Artikel zum Nachlesen und Weiterverarbeiten auch als PDF herunterladen: Prof. Dr. Simon Hahnzog &#8211; Systemische Beratung: Struktureller Ansatz &nbsp; Zur\u00fcck zur \u00dcbersicht oder Artikel online lesen: &nbsp; Prof. Dr. Simon Hahnzog &#8211; Systemische Beratung: Die strukturelle<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-718","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-lexikon"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.4 - 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